7 浏览以下将借由沃尔玛相对于Kmart、戴尔电脑相对于惠普科技利润表的比较,探讨许多与竞争力相关的管理问题。
由营收及获利持续增长看竞争力
沃尔玛的竞争力主要来自它持续增长的动力,而营收获利的增长动力来自新店的不断拓展,同时也能维持旧店营收获利的合理增长。1971年,沃尔玛在美国境内只有24家店；2006年则增加到3800家店,平均每年开设107家。沃尔玛的国际展店行动开始较晚,1993年在美国境外只有10家店,到了2006年则增加到2285家店,平均每年开设175家。这几年沃尔玛在欧洲开店的策略有所修正,由于欧洲市场较为成熟,加上许多环境保护的限制,目前沃尔玛以购并既有的欧洲通路商为主,不再倚赖自建卖场。因此每一次成功的购并案,都造成开店数的剧增。
随着快速展店,沃尔玛的营收急剧增加,由1971年的4400万美元,增加到2006年的3124亿美元（请参阅图5-1）；沃尔玛的获利也由1971年的200万美元,增加到2006年的112亿美元（请参阅图5-2）。自1971年至2006年,沃尔玛的平均销售增长率为31.2％,最高曾到达77％；从1996年至2006年,沃尔玛的平均销售年增长率约为13.4％,最低为2006年的9.5％,已有持续减缓的趋势。在如此快的展店速度下,如何做到增长而不紊乱,这有赖于沃尔玛妥善控制流动资产与流动负债的增长（即所谓的营运资金）。自1971年到2006年,沃尔玛的年获利增长率平均约为27.4％,最高曾达119％,唯一一次的获利衰退是1985年的－27％。
分析沃尔玛的利润表时,必须特别注意一点,假若展店无法带动总体营收增长,或营收增长无法造成获利增加,那么沃尔玛的营运就不正常。
通常我们也会看沃尔玛的旧店营收是否能保持持续增长,若出现新店稀释旧店营收增长的情形,便必须提高警觉。沃尔玛的营收增长主要分两个阶段：1971年至1992年,这段时期为沃尔玛的稳定增长阶段；1995年后,沃尔玛进入了快速增长阶段。沃尔玛未来的增长将主要来自国际市场上业务的拓展（购买土地、店面、设备等）。
相对于沃尔玛的营收与获利持续快速增长,Kmart的营收自20世纪90年代起呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况,2000年起因关闭亏损店面,营收更逐年衰退（请参阅图5-3）。由于关店及营收衰退,Kmart的获利自2000年起也呈现连年亏损的局面（请参阅图5-4）。2002年更出现高达32.62亿美元的巨额损失。由此可见,长期稳定的营收及获利增长,是企业竞争力的最具体表现。
2004年11月,Kmart收购了美国Sears零售集团,成为美国第三大零售业者,我们从图5-3和图5-4中看到, Kmart的营收和净利都有逐渐上升的趋势,可见它的经营情况在逐渐地转好。未来,则要持续注意Kmart能不能维持稳定的增长了。
由每人营业额增长看竞争力
持续的营收增长,是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝（Home Depot）（主力业务是家庭DIY用品）为例,营收增长是家得宝经营的重点,它更以每人所创造的营业额,作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下,家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物,增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙,对公司与顾客都没有附加价值。因此,家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”（顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账）,目前每年以自助式结账完成的交易约1.2亿美元,已有1272个卖场采用此结账方式,在节假日可以使平均结账时间减少约40％。家得宝也十分重视购物环境的改善,近几年积极进行店内改装（加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等）。家得宝衡量装修后的卖场销售区,较未装修前销售额增长40％。
由家得宝的这些作为,可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考；而每个员工创造的营业额,更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
