7 浏览在个股选择方面,石波一直强调要寻找有核心竞争力的企业——伟大的企业！伟大的企业又是什么样的呢？我们听石波的解释。
第一,创新的商业模式。
好企业往往和传统企业不一样。比如麦当劳,它采取了集中生产、集中配送的模式,从而形成了企业的核心竞争力,使其生产的汉堡在价格便宜一半的同时效率高出一倍,这种企业是无往不胜的,而且在任何市场都可以战胜当地的生产方式；而国美、苏宁采取的大卖场生产方式也是一种根本性的改变,这种变革使价格低于成本,传统企业都要投降；再看沃尔玛的低价商业模式——集中采购、配送,现代流、信息流、人流集中,这些能充分吸引消费者。而它的销售收入越大,竞争优势就越明显。
如果从宏观的角度分析,很多人都不会认为丰田汽车是一个伟大的企业,因为油价一直在上涨。但正是因为它的生产方式与别人不一样,它依然可以发展得很好。
第二,卓越的管理品质。
企业领导者的想法通常决定着一个企业的方向。
“像王石,如果跟他交流,你会总是在听他讲,很难插上话,因为他站的高看的远,他总是说,现在万科还没有形成核心竞争力,5年后要工厂化生产方式,那个时候我们才会进入爆发性增长期,现在万科还在积蓄力量阶段。”石波称,万科可以把在垃圾堆旁边、飞机场旁边的房子卖出去,这是一个点石成金的公司,我们现在在看3年涨10倍的股票,而王石已经在看5年以后,这样的管理层领导的企业就值得信赖。
第三,远大的发展前景。
企业的发展战略要清晰,而中国很多企业家是没有战略的。
有战略的企业,例如云南白药,它的产品战略就非常清晰——每年推出一个新产品,10块钱的散剂,20块钱的牙膏,30块钱的创可贴,40块钱的喷雾剂,每过一两年就推出一个新产品,价格涨10块钱,利用的资源越来越少,收入却在不断扩大,而且受众越来越大。石波称：“云南白药的管理层是产品战略的艺术大师。”
第四,超强的执行能力。
去格力电器调研时,石波发现格力公司的执行力很强,公司管理得干干净净,好得有美感。
再比如苏宁电器,早期市场中很多人都不认同苏宁电器,但是石波却恰好观点相反。“我们去公司考察,发现苏宁电器上市之前就在做规划,在2010年开1000家店,先有计划,然后上市作融资。同时它的执行力很强。我们发现苏宁的员工的工作都是12个小时,劳动就会有回报的,最后4年下来,它每年的销售收入增长达到60%,到现在还没有降下来。”
石波认为,好的企业都有自己的管理文化和执行能力,这样的企业才有前途。
之七：PE是相对的
有人认为现在的股价估值过高,但石波认为,其实PE是相对的。
“比如万科,100%的增长速度,50倍以下的市盈率。这在国外都是很便宜的,肯定比一个20倍市盈率、每年只有10%增长的股票带来的收益率要高得多。所以估值不是最重要的,关键是能否找到这样高速成长的好企业,尤其是拥有长期稀缺资源的企业。”
石波觉得,现阶段中国的企业还没有形成品质,有品牌的企业还比较少,“因为我们还没有进入中等发达国家的水平,品牌还处于初级阶段,处于美国的沃尔玛、麦当劳、星巴克的最初创阶段,虽然企业很小,但是如果眼光足够长,跟踪得足够紧,将来会发现这些企业10年、20年后会变成另一个样子。”
